Abril, c’est fini!

Lá no início dos anos 1990, um velho (já na época) amigo, ex-repórter da Veja, reclamava. “Todo mundo fala do monopólio da Globo, mas tem outro, muito maior, e que ninguém fala. A Abril domina o mercado de revistas ainda mais”. Era verdade. Naquele tempo, a bem dizer, não havia outra editora que sequer se aproximasse do poderio da empresa dos Civita. O logo da árvore era visto em publicações de alto nível até de nicho de nicho – fazia uns frilas para uma pequena, porém respeitada, revista sobre mercado náutico, cujo maior fantasma era a concorrência da revista da Abril no setor.

Então o que aconteceu para que um monopólio tão poderoso fosse à breca em pouco mais de 15 anos? Creio que não há um motivo único. Luis Nassif aponta a malsucedida sociedade com o Grupo Folha em torno do UOL e do BOL como início da derrocada. De minha parte, localizo o começo do processo com a tentativa de entrar fortemente no meio TV, em fins dos 90. A empresa até tinha começado bem ao enxergar as grandes possibilidades da união entre vídeo e música proporcionada pela MTV, a qual trouxe para o país na época em que meu amigo vociferava contra o domínio no meio revista.

Deu tão certo que, crescendo o olho e abrindo a goela, Roberto Civita, sucessor do pai, morto em 1990, quis entrar de verdade no mercado. Era um negócio arriscadíssimo e os Marinho, com seu fracasso na Telemontecarlo, mostravam isso (e, bem antes, a associação com o Grupo Time-Life, que bancou anos de prejuízo da então nascente TV Globo, enquanto a estruturava segundo os moldes norte-americanos). Civita não levou isso em conta e tentou tornar a TV Abril (ou TVA) um negócio de verdade. Deu com os burros n’água e abalou um pouco a estrutura do Grupo.

Roberto Civita, porém, ainda viu que a tal internet seria “A” nova mídia e criou o BOL. No entanto, ao cometer o erro de associar-se aos Frias, tomou o segundo direto no queixo. Não sendo o pai, o golpe deve tê-lo abalado profundamente porque agiu como um “capo” e não como um homem de negócios moderno. Como bem conta Nassif, resolveu usar suas revistas, em especial a Veja, como um mafioso da Little Italy natal do pai usava seus capangas – para intimidar e achacar – e foi além ao maquiar as contas dos negócios, algo que “Lucky” Luciano, Joe Bonanno, Carlo Gambino ou qualquer dos grandes mafiosos jamais faria.

Podia até funcionar, como funcionou, por algum tempo, mas não daria certo como base de negócios e, assim, nos últimos anos, a Abril foi indo de mal a pior. Quando a situação se tornou crítica, aí por 2014/2015, falei sobre o tema, mas, já naquela época, era claro que a vaca estava com o úbere no brejo, não havia mais escapatória. Houve uma série de tentativas desesperadas para salvar a companhia – como a instalação de uma porta giratória de diretores (o recém-contratado Marcos Haaland é o quarto em um ano), detonação da sua operação mais lucrativa e acordos com gente de quem você não compraria mel na feira-, mas o fim estava anunciado.

O que esperar de Marcos Haaland? Nada a ver com jornalismo, pode-se ter certeza. Como se pode ver no seu perfil no Linkedin, antes de entrar na Alvarez & Marsal, em 2012, sua especialidade era o ramo de nutrição animal. Dessa forma, o mais provável é que ele leve a ex-poderosa editora para o matadouro, cortando na carne, a desossando e, no fim, aproveitando, se der, até o berro, no caso a marca. É acompanhar. Outra coisa certa: o Grupo Globo, agora, é dono de outro monopólio.

Grupo Globo muda para enfrentar um novo tempo

No último trimestre do ano, o Grupo Globo fez três movimentos, na sua principal área de negócios, para evitar o caminho rumo ao abismo seguido pela Abril. Esta, como se sabe, executou mais um passaralho, mandando 130 profissionais para a rua, ameaça acabar com títulos (ou torná-los apenas digitais) e vive agora sob ameaça concreta de passar por um processo de recuperação judicial. Os três movimentos globais foram os seguintes:

1. Na área impressa, mais um passo foi dado para unificar as estruturas do jornalismo impresso – a fim de reduzir custos -, com a demissão de Octávio Guedes, a alma do Extra, da direção do jornal, substituído por Humberto Tziolas. A mudança foi dada a conhecer por comunicado interno assinado por Frederic Kachar, diretor geral da Infoglobo, Editora Globo e Valor Econômico, e por Ruth de Aquino, Diretora Editorial O Globo, Extra, Expresso e Época.

2. Em outro movimento, realizado em fins de outubro, criou-se unidade de negócios voltada para a estruturação do produto de OTT (Over The Top),estilo Netflix, HBO GO, Amazon Prime e tal. João Mesquita, conhecido por ser um cara inovador que não tem medo de errar e era o encarregado dos canais Telecine, desenvolverá a plataforma, que iria além dos seus concorrentes estrangeiros, oferecendo, além dos canais Globosat (GNT, Futura, SporTV, Multishow etc), conteúdos de biblioteca (como fazem as pltaformas citadas), da TV aberta e até de conteúdos de terceiros. Ou seja, seria uma espécie de Globo Play com esteroides.

A ideia, parece, é preparar-se para, lá na frente, não enfrentar os grandes concorrentes de fora – afinal, por maior que seja a Globo em termos nacionais, é uma pigmeia em comparação a empresas como Apple, Amazon, Google, Netflix e outras, que, em algum momento, vão desenvolver-se por aqui –, mas associar-se a eles, que teriam interesse em uma parceria com o garoto grande da vizinhança. Ainda mais se esse garoto soubesse como falar com as classes de menor poder aquisitivo, que, mesmo que lentamente, acabarão tendo acesso à internet com velocidade suficiente para acessar conteúdos de streaming.

3. O terceiro movimento foi na alta cúpula. Roberto Irineu Marinho deixou a presidência do Grupo e manteve apenas a presidência do Conselho, onde seus irmãos, João Roberto e José Roberto, também estão. Em seu lugar fica o administrador e engenheiro Jorge Nóbrega, executivo que está há 20 anos na empresa, depois de ter passado por Banco Mundial e Banco Interamericano de Desenvolvimento, entre outros postos.

No comunicado em que informou a mudança, Roberto Irineu diz que, aos 70 anos, achou melhor ficar só na presidência do Conselho para permitir à empresa “maior capacidade e agilidade de transformação”.

Nóbrega será a ponte entre a segunda geração do clã Marinho e a terceira, hoje com 40 anos em média. Ele terá a tarefa de unir de vez as áreas de comunicação do Grupo, preparando o advento dos jovens Marinho, que receberiam uma empresa enxuta e, teoricamente, preparada para uma fase da globalização que nem seu imenso poder poderá evitar de chegar ao Brasil

Os três movimentos são parte da estratégia de recuperação de longo prazo da companhia, cuja empresa de participações, a Globopar, teve seu pedido de falência pedido em Nova York, após dar um calote, anunciado no dia 28 de outubro de 2002, não por acaso um dia após a eleição de Lula para a presidência pela primeira vez. Foi uma ameaça direta à TV Globo, avalista de alguns vultosos empréstimos, tomados nos anos 80 e 90 para a realização de investimentos desastrosos, com a compra da Telemontecarlo, nos anos 80, e, principalmente, a estúpida compra de ativos da privatizada Telebrás, em fins dos 90.

Após uma batalha de três anos contra os credores, na qual obteve um ajuda generosa do BNDES, ainda na gestão FHC, a Globo conseguiu se reerguer e entrar numa fase excepcional, muito auxiliada pela euforia econômica da Era Lula. Esses “anos dourados”, porém, começaram a ficar para trás já em 2012 – como mostra este estudo – e tempos mais duros se avizinham. Os Marinho preparam-se para lidar com eles.